Pilot Foodvalley: Van strakke protocollen naar meer vrijheid in de professionele ruimte

Weblogbericht | 05-12-2021 | voor Jeugd & Gezin

Middenin de nacht ergens in 2018 stuurde hij een dringende e-mail naar zowel de directeur-generaal van het ministerie van Justitie en Veiligheid als van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Een spontane actie die er uiteindelijk toe leidde dat Foodvalley werd aangewezen als een van de zes pilotregio’s om samenwerking in de jeugdbeschermingsketen beter vorm te geven.

Henk Krooi, beleidsregisseur Jeugd bij de jeugdhulpregio Foodvalley: ‘Twee jaar geleden was het nog een taboe, maar nu ziet iedereen dat dit stelsel niet langer houdbaar is. We staan voor een enorme veranderopgave.’

Hij weet waar hij het over heeft: ‘In Nederland hebben we een ongelooflijk complex systeem opgezet. De jeugdbeschermingsketen is te lang en te traag. Daardoor kunnen kwetsbare kinderen in het nauw komen’.

Politie, Veilig Thuis, lokale teams van gemeenten, de Raad voor de Kinderbescherming (RvdK), het Openbaar Ministerie, Gecertificeerde Instelling (GI’s): ze spelen allemaal een rol bij de veiligheid in gezinnen. Elk overdrachtsmoment gaat gepaard met administratieve druk en overlap.

Voor cliënten is dit verwarrend en frustrerend. ‘Er zijn te veel routes naast elkaar, te veel schakels. Geen mens snapt het. Dat móet dus anders en dat kán ook anders. We moeten terug naar de eenvoud.’

Bottom-up verandering in gang zetten

Eva Alofs van adviesbureau VanMontfoort werd als procesbegeleider bij de pilot in Foodvalley betrokken. Zeggen dat het anders moet is één ding, vertelt zij, maar hoe doe je dat in de praktijk? ‘Wij hebben de medewerkers van de verschillende organisaties bij elkaar gezet. Van het sociaal team van de gemeenten tot de RvdK. Dus nadrukkelijk niet de managers, niet de bestuurders. Om bottom-up een verandering in gang te zetten.

’Professionals namen met elkaar casussen onder de loep. Steeds vanuit de gedachte: welke stappen zijn hier door wie gezet en wat levert dat op voor de cliënt? ‘Al evaluerend hebben zij bedacht hoe zij het landschap effectiever kunnen invullen met de mogelijkheden die er zijn.’

Buiten bestaande kaders denken

In een vroeg stadium bij elkaar gaan zitten. Met de cliënt. Niet na elkaar werken, maar mét elkaar. Dat zijn de belangrijkste conclusies. Krooi: ‘We willen toe naar een situatie waarbij de veiligheid van het kind en het gezin voorop staat en de medewerkers de ruimte geven om buiten de bestaande kaders op zoek te gaan naar hoe het anders kan’.

Alofs vult aan: ‘Zelfs als dit betekent dat zij zich niet volledig kunnen houden aan de richtlijnen die gelden bij de eigen organisaties. Dit alles natuurlijk met een gemeenschappelijk doel: kwetsbare gezinnen en kinderen beter beschermen.’

Gezinnen mogen geen last ondervinden van de verschillende organisaties

Het idee achter deze pilot is dat de gezinnen zo min mogelijk merken van systemen, protocollen en richtlijnen. Dat betekent in de praktijk één gezicht voor de cliënt. Iemand die niet werkt vanuit de bestaande kaders van een organisatie maar gewoon doet wat nodig is. Meeloopt met het gezin. Een duurzame relatie opbouwt. ‘Wie hem heeft mag ‘m houden. Zo noemen we dat’, vertelt Krooi.

Alofs: ‘Dat geeft energie. Je weet als hulpverlener dat je niet slechts een schakel bent in een hele keten, maar dat je je duurzaam mag verbinden aan een gezin als dat nodig is. Uitgangspunt is natuurlijk nog steeds dat de gezinnen zo snel mogelijk weer verder kunnen zonder hulpverlening.’

Werkwijze is beproefd bij 20 casussen

Bijzonder is ook dat in Foodvalley de lokale teams – verantwoordelijk voor vrij toegankelijke, laagdrempelige jeugdhulp – zijn betrokken in de pilot, en niet alleen de instanties die zich bezighouden met intensievere jeugdhulp. Er zijn nu acht medewerkers gekoppeld aan de pilot. Zij komen van de William Schrikker Stichting, Jeugdbescherming Gelderland, RvdK en Veilig Thuis.

Samen vormen zij het nieuwe Jeugdlink team. Ook zijn het sociaal team en een gedragswetenschapper aangesloten.

Bij 20 casussen heeft het team de nieuwe werkwijze beproefd.

Alofs: ‘Juridisch gezien mag je bepaalde taken niet van elkaar overnemen. Maar we kunnen wel vanaf de start multidisciplinair bij elkaar komen. Samen kijken met het gezin naar de vraag: wat is er eigenlijk aan de hand met dit gezin? Waardoor je niet ná elkaar gaat werken, maar náást elkaar. Dat scheelt een hoop gedoe, tijd en frustratie voor een gezin.’

Het veranderproces moet organisatorisch worden gefaciliteerd en geborgd

Tegen welke dilemma’s lopen de teamleden aan? Krooi: ‘Iedereen spreekt een eigen taal. Zo zijn de begrippen van veiligheid verschillend.’ Alofs vult aan: ‘Iedereen heeft zijn eigen organisatiecultuur en bijbehorende gebruiken. Dat levert af en toe de nodige wrijving op.’ Er wordt ook veel gevraagd van de medewerkers. Het is lastig als je altijd vanuit het systeem, de verkokering en de protocollen hebt gewerkt, nu te werken vanuit de mensen om wie het gaat en de ruimte nemen om te doen wat nodig is.'

Om de nieuwe werkwijze tot een succes te maken is nog veel nodig, benadrukt Krooi. Bestuurders en managers moeten medewerkers de ruimte geven. Het veranderproces moet organisatorisch worden gefaciliteerd en geborgd. Of het nu gaat om de financiële structuur van het afrekenen, het leegvegen van de werkagenda’s van medewerker, of het investeren in opleiding van mensen in de nieuwe werkwijze. ‘En wij moeten vooral volop blijven leren en experimenteren. Niks is nog uitgekristalliseerd. We zijn nog maar net begonnen’, vertelt Krooi.

Alofs is ervan overtuigd: ‘De belemmeringen wegnemen waar de medewerkers tegenaan lopen in de uitvoering van hun werk, medewerkers de ruimte geven om te doen wat nodig is en dit faciliteren. Dat gaat ook helpen om de jeugdbescherming weer gezond te maken op het niveau van de medewerkers. Als zij met nog meer plezier naar hun werk gaan, dan heeft dit direct effect op de kwaliteit van hulpverlening aan deze kwetsbare gezinnen. Dat zie ik als een win-win situatie.'