Ingeborg Visscher: “De echte transformatie zit in de mindset”

Weblogbericht | 16-05-2022 | voor Jeugd & Gezin

Visscher raakte in 2016 bij haar aantreden bij de VNG direct betrokken bij de verkenning naar de samenwerking tussen de gespecialiseerde jeugdhulp en de gemeenten. De rapportage daarover bevatte onder meer een aanbeveling om een Ondersteuningsteam in te richten. Eind 2016 werd begonnen met wat in 2019 het Ondersteuningsteam Zorg voor de Jeugd zou worden. Doel: gemeenten, aanbieders en regio’s ondersteunen bij de transformatie in de jeugdhulp.

Wat waren van tevoren je verwachtingen toen je aan deze klus begon?

“Dat het taai zou worden. Dat is wel een realistische inschatting gebleken.”

Wat waren je doelen?

“Ik geloof in de kracht van mensen en de relaties tussen mensen. In de afgelopen jaren heb ik vaak gehoord dat het met de jeugdhulp wel beter zal gaan als er maar ‘meer kennis’ beschikbaar komt of als we ‘een nieuw jeugdhulpstelsel’ ontwerpen. Maar ongeacht je kennisniveau of de inrichting van ‘het systeem’ kom je in de jeugdhulp voor ingewikkelde dilemma’s te staan. Situaties waarvan je kunt zeggen ‘hier ben ik niet van’ of ‘dat hebben we niet ingekocht’, maar dat verandert niks aan het vraagstuk dat zich aandient.”

“Mijn belangrijkste doel was om binnen de jeugdhulpsector een netwerk te vormen van moedige mensen die vanuit hun rol als gemeenteambtenaar, aanbieder, professional of als ervaringsdeskundige jongere of ouder laten zien dat het loont wanneer je wel dat stapje naar voren zet. Dat je niet wegkijkt wanneer het moeilijk wordt. Dat we met elkaar zeggen ‘wij zijn hier van’ en we zijn er ook voor anderen die ons nodig hebben. Volgens mij zijn we daar aardig in geslaagd.

Tegelijkertijd is zo’n ondersteunend netwerk broos. Het moet onderhouden en gefaciliteerd worden. Mijn ervaring is dat als je daarvoor geen middelen vrijmaakt, iedereen weer snel ‘opgesloten’ raakt in de eigen organisatie. Mensen komen en blijven niet vanzelf in zo’n netwerk. Wat ik nu zie, is dat bepaalde onderdelen van het netwerk afhankelijk zijn van de subsidie die we nu ontvangen.

Er is veel enthousiasme om er mee door te gaan, maar veel is afhankelijk van de plannen die bij de komende formatie worden ontvouwd. Het denken in netwerkverbindingen zie ik wel steeds meer vorm krijgen in de jeugdhulp. Denk aan de inrichting van bovenregionale expertisecentra of het netwerk van StroomOP. Het is een toekomstbestendige manier van organiseren. Een belangrijk punt is en blijft alleen de verantwoording.

In termen van New Public Management is het best lastig aan te tonen wat het rendement is van zo’n organisatieprincipe. We werken namelijk niet voor onze eigen successen, maar willen juist dat de praktijk zich geholpen voelt door een duurzame, lerende verbetering in te zetten.”

In hoeverre zie jij de transformatie echt gerealiseerd worden en wat valt jou daarbij het meeste op?

“‘Transformatie’ is geen begrip dat ik graag gebruik, omdat het al snel verhullend of mystificerend werkt. Alsof we een utopie nastreven. De echte transformatie zit in de mindset. Durf je je eigen overtuigingen te laten spiegelen door een ander – ook als die ander jouw zorgvuldig opgebouwde overtuigingen ontrafelt?

Er zijn veel hardnekkige patronen die zich maar blijven herhalen: aanbestedingsprocedures die er op de tekentafel fantastisch uitzien en in de praktijk totaal anders uitpakken, financiële stromen die ondanks ieders wens niet de praktijk bereiken, politici die bewindvoerders blijven bevragen op incidenten, maar niet op een lange-termijnvisie.

Ondanks alle goede bedoelingen houdt dit vasthouden aan je eigen tekentafel-gelijk negatieve prikkels voor de gewenste verandering in stand en zitten velen hierdoor vast in een institutionele beklemming.”

Wat zijn op dit moment in jouw optiek de grootste issues in de jeugdhulp en wat moet daaraan gebeuren op hoofdlijnen?

“Eigenlijk zijn er twee grote issues en is het grootste probleem dat we het als twee losstaande issues blijven benaderen. Enerzijds de grote financiële tekorten die de jeugdhulp nu al jaren achtervolgen, anderzijds de grote moeite die het kost om professionals en ervaringsdeskundigen van begin af aan de gewenste koers voor de toekomst te laten uitstippelen, terwijl zij toch het primaire proces vormen waar de hele jeugdhulp om draait.

De discussie over het gebrek aan middelen en de inzet van meer geld wordt gevoerd langs de klassieke lijnen van verantwoording en financiële beheersbaarheid, wat maakt dat het geld tot dusverre maar mondjesmaat terecht komt bij de praktijk. En die praktijk – met de professionals voorop – ervaart onvoldoende ruimte en zelfvertrouwen om de discussie naar zich toe te trekken.

En zo houden we in stand dat een uitgebreid beleidsapparaat de middelen niet daar krijgt waar ze het hardst nodig zijn. Sterker nog, de oplossingen worden vaak gezocht in nog meer ‘beleid’ en nog meer adviseurs en projectleiders. Dat is de wrange paradox: om de complexiteit te bedwingen creëren we nog meer complexiteit. Je zou het haast een perpetuum mobile kunnen noemen.”

Wat zie je als de ‘knoppen’ met het grootste potentieel voor verandering in de jeugdhulp?

“Een beweging waarvan ik hoop dat die doorzet, is het toenemende besef dat de beste monitor op het functioneren van het jeugdstelsel is te vinden in de casuïstiek die zich aandient. Of dat nu is op het niveau van wijkteams, expertteams in de jeugdregio’s of bij de bovenregionale expertisecentra die in oprichting zijn. Wat je ziet bij professionals in de jeugdhulp is dat ze reflecteren op individuele casuïstiek: hoe hebben we gehandeld en wat kunnen we hiervan leren?

Het OZJ draagt uit dat ook andere partijen in het systeem hiervan zouden moeten leren. Als je vijf keer iets ziet gebeuren wat uiteindelijk leidt tot een complexe casus, zou je dat signaal op een ander niveau moeten afgeven omdat anders steeds dezelfde vraagstukken escaleren. Daar wordt het systeem beter van.

We monitoren nu veelal hoe ‘het systeem’ functioneert, maar niet hoe de individuele hulpvraag ontstaat en wordt opgepakt binnen dat systeem. Pragmatic Governance biedt de mogelijkheid om een zich ontwikkelend systeem te monitoren door op casusniveau te kijken wat zich daarbinnen afspeelt. Dat biedt veel meer inzicht dan de systeemdata die voor monitoring worden gebruikt. Die zijn daarvoor vaak te geaggregeerd.

We krijgen als ondersteuningsteam geregeld complimenten voor onze bemiddelende rol in complexe vraagstukken die bij ons worden aangemeld van jeugdigen die niet de hulp krijgen die nodig is, maar de echte meerwaarde van deze functie zit in het lerende vermogen. Anders blijven we net zoals Sisyphus die rots dagelijks omhoog rollen, zonder dat we de bergtop ooit bereiken.

Kunnen we vanuit deze schrijnende gevallen een lerende beweging maken die ervoor zorgt dat we de lessen vertalen naar adviezen voor beleidsmakers, bestuurders, professionals en andere betrokkenen? Juist vanuit de casuïstiek kunnen we leren wat we beter kunnen doen en waar ‘het systeem’ aanpassing vergt. Zonder blaming of shaming, maar vanuit de houding dat we allemaal beter willen worden en elkaar daar hard voor nodig hebben.”

Waar ben je het meest trots op als het gaat om de tijd bij het OZJ?

“Phoe, dat het ons als team gelukt is om met zoveel verschillende bloedgroepen aan boord een gezamenlijke beweging in te zetten naar betere jeugdhulp waarbij schuren ook mag. Juist het schuren maakt dat we onze overtuigingen steeds weer kunnen bijstellen en mogen inruilen voor een betere. Niemand heeft bij ons de waarheid in pacht, dat vind ik wel een geruststellende gedachte. Maar ook de steunbetuigingen die soms onverwachts in mijn mailbox verschenen van voor mij onbekende burgers en ervaringsdeskundigen die me lieten weten dat ze de inzet van het ondersteuningsteam enorm waarderen.

Als programmamanager van een landelijk ondersteuningsteam bekroop me soms wel de vrees dat ik teveel op zou gaan in ‘de Haagse bubbel’. Deze berichten uit de echte wereld helpen om vast te houden aan onze koers, ook wanneer we veel tegenwind hadden. Dus dank daarvoor.”

Hoe kijk je terug? Wat waren verrassende en onverwachte zaken?

“Het is heel mooi om te ervaren hoe er soms enorme synergie kan ontstaan met projecten die we op de tekentafel niet hadden kunnen bedenken, maar die wel een flinke impuls gaven aan de maatschappelijke beweging die we voorstaan. Denk aan de prachtige films van Maasja Ooms die verschenen (Alicia en Rotjochies), onze betrokkenheid bij de komst van ‘Mockingbird’ – een ondersteuningsmodel voor pleeggezinnen - naar Nederland, de verkenningen met SamenBeter (Michael Milo en Gijs Ockeloen) hoe we op alle lagen van ‘lokaal’ tot ‘landelijk’ kunnen werken aan bevordering van gezondheid in plaats van beloning van ziekte.

Des te meer reden om af te stappen van allerlei lineaire programma-aanpakken die in steen gehouwen zijn, want veel kansen dienen zich onverwachts aan. Als je bestemming maar helder is, dan kun je onderweg steeds wisselen van passend reisgezelschap.”

Wat wil je jouw opvolgster, de sector en het OZJ meegeven?

“Wat ik mee zou willen geven, is een verwijzing naar een filmpje dat ik eerder liet zien tijdens één van onze teambijeenkomsten. Het inspireert mij enorm om niet los te laten wanneer het ingewikkeld wordt. Het is een prachtige metafoor van een rabbi die vertelt over stress als indicatie voor groei. Hij laat dit zien aan de hand van kreeften. Kreeften zijn van binnen zachte, weke dieren die zich omhullen in een harde schaal. Het lichaam groeit door, maar de schaal niet. Dit veroorzaakt dermate spanning dat de kreeft op een gegeven moment gedwongen wordt de schaal af te werpen. Deze beschermt niet langer, maar vormt juist een belemmering om te groeien.

Die harde schaal, die ik de ‘institutionele beklemming’ noem, houdt ook de jeugdhulp in de greep, terwijl er een enorme behoefte is om te ontwikkelen. In het filmpje wordt genoemd dat de kreeft bescherming nodig heeft van een rots om de oude schaal los te laten en te vervangen voor een nieuwe. Waar is de rots die maakt dat ook de jeugdhulp haar kwetsbaarheid mag tonen om zichzelf opnieuw uit te uitvinden?"